2.1. Diversidad en las organizaciones

Muchos autores consideran que la diversidad de la plantilla y la gestión activa de la diversidad son ventajas competitivas para las organizaciones. Para Allen et al. (2004), la diversidad de la plantilla representa una ventaja competitiva para la empresa, ya que las diferentes perspectivas pueden facilitar enfoques singulares y creativos de resolución de problemas, potenciando la creatividad y la innovación, que redundan en un mejor rendimiento.

Según Bogaert y Vloeberghs (2005), la diversidad puede afectar al funcionamiento de una organización en cuatro sentidos. En primer lugar, puede tener consecuencias afectivas, como un menor vínculo con la organización o un menor grado de satisfacción, porque las personas prefieren interactuar con otras de características similares. En segundo lugar, puede tener efectos cognitivos relacionados con el aumento de la creatividad y la innovación, ya que la diversidad posibilita la interacción con personas que tienen perspectivas diferentes. En tercer lugar, una plantilla diversa mejora la reputación de una organización al proyectar una imagen de progresismo y responsabilidad social, lo que la hace potencialmente más atractiva para los trabajadores con mayor talento que buscan inclusividad y armonía de valores en el lugar de trabajo. Por último, la diversidad también tiene claras consecuencias para los procesos comunicativos internos de un grupo u organización, con posibles efectos de signo positivo y negativo.

2.2. Diversidad en los grupos de trabajo

La diversidad interna de los grupos que conforman las organizaciones ha aumentado a lo largo de los años y cabe prever que la tendencia continúe en el futuro (Köllen 2021). Los efectos de la diversidad en el rendimiento del grupo pueden ser positivos o negativos (van Knippenberg y Schippers 2007). Por lo tanto, es importante estudiar la composición de los equipos en función de las características de sus miembros. Los jefes de equipo deben prestar más atención a rasgos menos evidentes pero de gran relevancia para las tareas, como los estilos cognitivos, que a menudo se pasan por alto. Además, es preciso considerar cuidadosamente los aspectos configuracionales de las cualidades de cada miembro del equipo, dada la importancia cada vez mayor de los efectos del diseño del equipo en su funcionamiento y desempeño (Aggarwal et al. 2023). La diversidad de los equipos puede favorecer el aprendizaje si el entorno de la organización estimula una comunicación abierta, y siempre que la seguridad psicológica faculte al equipo para superar los obstáculos que dificultan la colaboración (Edmondson y Roloff 2009).

La diversidad de género en la plantilla es una de las dimensiones de la diversidad más debatidas en la actualidad, no solo en la comunidad científica sino también en las empresas y los gobiernos. Se han realizado numerosos estudios al respecto, especialmente en la bibliografía sobre gestión empresarial. Muchos autores han examinado el impacto de la diversidad de género en el rendimiento de las organizaciones (Yadav y Lenka 2020). Las relaciones identificadas son en algunos casos positivas, en otros negativas (Jehn, Northcraft y Neale 1999) y en otros insignificantes (Williams y O’Reilly 1998).

Es previsible que la diversidad favorezca el rendimiento de los equipos, sobre todo en relación con las tareas complejas y no rutinarias (por ejemplo, la toma de decisiones y el tratamiento de la información), en las que el rendimiento viene determinado por la calidad del resultado, como en el caso de la investigación y el desarrollo. En cambio, las tareas rutinarias (por ejemplo, las tareas de producción repetitivas) no se asocian con un amplio procesamiento de información; por lo tanto, cabe prever que la relevancia de la diversidad sea menos significativa (van Knippenberg, De Dreu y Homan 2004). Dado que las dificultades de gestión son fundamentalmente no rutinarias, la diversidad de género en la gestión puede ofrecer valiosos recursos, como conocimientos del mercado, mayor creatividad, innovación, capacidad de toma de decisiones y habilidades de resolución de problemas. En consecuencia, los estudios empíricos muestran efectos positivos de la diversidad de género en los puestos directivos (ibid.). Sin embargo, otros estudios indican que una dirección caracterizada por un grado excesivo de diversidad de género puede dar lugar a la insatisfacción de los empleados y a una disminución del rendimiento (Homberg y Bui 2013). Estos resultados contradictorios indican la importancia de examinar las variables contextuales (Johns 2006).

La diversidad de nacionalidades puede definirse como el grado en que varían las nacionalidades de los miembros de un equipo. Si la nacionalidad constituye un determinante principal de la identidad de una persona, es probable que tenga más peso e influencia que otros datos demográficos, ya que afecta a la forma en que los individuos se comunican, interactúan y manifiestan sus características (Hambrick et al. 1998). Una plantilla diversa y equilibrada, cuando se coordina y controla correctamente, está protegida por barreras de conocimiento y resulta socialmente compleja, pues comporta una mezcla de cualidades y trayectorias que son difíciles de identificar (Tan y Mahoney 2006).

Los miembros de un grupo aportan diferentes bases de conocimientos y perspectivas al equipo, lo que se denomina «diversidad funcional». Pueden existir diferencias entre los miembros del grupo en cuanto a su funcionalidad o área de especialización (por ejemplo, finanzas, marketing, operaciones, recursos humanos, planificación estratégica, investigación y desarrollo, dirección general). Contar con diferentes perspectivas funcionales en un equipo puede ayudar a que este trabaje con mayor eficacia, gracias al intercambio de conocimientos y a la elaboración de información (Yadav y Lenka 2020). Joshi y Roh (2009) también confirman la existencia de una relación positiva entre la diversidad funcional y el rendimiento del equipo. Según Bell et al. (2011), la diversidad funcional de los antecedentes profesionales tiene un pequeño impacto positivo en el rendimiento general y en la innovación y creatividad del equipo.

Las investigaciones emergentes en el ámbito de la diversidad lingüística de los equipos de trabajo se centran en sus efectos disruptivos, al considerarla un obstáculo para la productividad y las operaciones comerciales internacionales a causa de las dificultades de comunicación (Jonsen, Maznevski y Schneider 2011). Por otra parte, la capacidad de comunicarse en la propia lengua materna puede propiciar un clima emocional abierto y positivo en el lugar de trabajo, en el que los integrantes del equipo no teman quedar mal por su escaso dominio del idioma y estén sujetos a menores presiones para expresarse con total corrección (Harzing, Köster y Magner 2011).

La diversidad puede clasificarse en dos categorías: diversidad relacional y diversidad laboral. Según esta clasificación, la diversidad en cuanto a la antigüedad es de carácter laboral. El concepto de antigüedad puede referirse a la antigüedad en la organización o a la antigüedad en el grupo. Esta última es el tiempo que se ha pasado trabajando con un grupo concreto, mientras que la primera se define como el tiempo dedicado a trabajar para la organización en su conjunto. Si los empleados tienen mucha antigüedad en la organización pueden comprender y conocer mejor la cultura y los sistemas propios de dicha organización (Yadav y Lenka 2020). Un análisis más detallado de los efectos de la diversidad relativa a la antigüedad sobre el rendimiento muestra que los equipos creativos y aquellos que tratan con clientes pueden beneficiarse de tener miembros con diferentes grados de antigüedad (Williams y O’Reilly 1998).

La relación entre el tamaño del equipo y la productividad es un aspecto relevante desde la perspectiva de la economía, la psicología y las ciencias de la gestión (Mao et al. 2016). Las teorías económicas (Holmstrom 1982) y de gestión establecidas (Malone y Crowston 1994) indican que la ampliación del tamaño del equipo puede afectar negativamente a la productividad por varias razones. En cambio, la teoría económica de los equipos postula que los empleados tienen la capacidad de aprender de sus compañeros (Marschak y Radner 1972), lo que puede impulsar y agilizar el proceso de especialización al minimizar la necesidad de resolver los problemas de forma individual. Por lo tanto, la combinación de una mayor especialización con aprendizaje observacional supondría que el rendimiento del equipo en tareas complejas debería aumentar a medida que crece el equipo.

3.1. Descripción de los datos y las variables

Resulta difícil medir y cuantificar el rendimiento de muchos tipos de ocupación y, por consiguiente, de los equipos de trabajo. En este estudio se analiza la relación entre la diversidad de la plantilla y el rendimiento de los equipos utilizando una muestra de equipos de ventas cuyo rendimiento se registra, se mide y se evalúa con regularidad en la empresa, generando informes internos que pueden proporcionar datos fiables sobre el rendimiento de esos equipos de trabajo.

El modelo de negocio de la compañía analizada está estructurado, en cuanto a la oferta de productos, en dos unidades de negocio mundiales: la Unidad de Negocio de Soluciones para el Cliente (que incluye la venta de ordenadores de sobremesa, estaciones de trabajo y portátiles) y la Unidad de Negocio de Soluciones de Infraestructura (que ofrece un conjunto de soluciones de almacenamiento, servidores y redes). Cada equipo de ventas, que opera en cualquier región del planeta, desde una perspectiva organizativa forma parte de una de estas dos unidades de negocio mundiales. En la práctica, esto significa que todos los equipos de ventas del mundo pertenecientes a la misma unidad de negocio pueden vender los mismos productos y utilizar las mismas herramientas, tecnologías y formación para prestar servicio a los clientes. Teniendo en cuenta las diferencias y los diversos aspectos específicos de los productos, clientes y mercados de cada una de estas unidades de negocio, en el presente estudio solo se incluye a los equipos de ventas de la Unidad de Negocio de Soluciones para el Cliente.

Este estudio se centra en el impacto de varias dimensiones y características de la diversidad de los equipos de trabajo de ventas sobre su rendimiento. Como medida de rendimiento, se utilizan los ingresos generados por los equipos de trabajo y la clasificación de su rendimiento basada en esos ingresos. El modelo se aplica a las filiales de una empresa estadounidense de tecnologías informáticas que opera a nivel internacional en África, las Américas, Asia, Europa y Oceanía.

En la investigación se utilizan dos conjuntos principales de datos. El primero procede del informe interno de personal elaborado por la empresa. Este informe contiene una relación de todos los empleados en plantilla, con más de 100 categorías de información detallada sobre cada empleado. A partir de la revisión bibliográfica, se identifican diez dimensiones y características de diversidad de entre todas las categorías disponibles en el informe y se analiza su impacto en el rendimiento de los equipos (véase el gráfico A1 del anexo).

En el estudio se analizan las dimensiones primarias de la diversidad (diversidad de género, género del jefe de equipo y diversidad de nacionalidades), las dimensiones secundarias de la diversidad (lengua materna, puntuación de antigüedad, especialización, tiempo en el nivel directivo y experiencia laboral) y las características adicionales del equipo (variables de tamaño del equipo y estabilidad estructural del equipo). La variable de diversidad de género (Solakoglu y Demir 2016; Yadav y Lenka 2020) mide el porcentaje de mujeres en el equipo. El género del jefe de equipo (van Knippenberg, De Dreu y Homan 2004; Mensi-Klarbach 2014) indica si el jefe de equipo es hombre o mujer. La diversidad de nacionalidades (Stahl et al. 2010; Hunt et al. 2018; Page 2019) mide el grado de representación de las distintas nacionalidades en el equipo de trabajo. Se asigna un valor del 0 por ciento a los equipos de trabajo en los que todos los miembros tienen la misma nacionalidad, y el valor del 100 por ciento a los equipos en los que cada miembro tiene una nacionalidad diferente. El número de lenguas maternas diferentes de los miembros del equipo está representado por la variable lengua materna (Jonsen, Maznevski y Schneider 2011; Tenzer, Pudelko y Harzing 2014; Kundu et al. 2020). En consonancia con los estudios sobre la relación entre la antigüedad de los empleados y el rendimiento del equipo (Williams y O’Reilly 1998; Yadav y Lenka 2020), se identifican las variables de puntuación de antigüedad, experiencia laboral y estabilidad estructural del equipo en el informe interno de la empresa. La puntuación de antigüedad mide la experiencia laboral promedio de los miembros del equipo, asignando un valor de 1 a los empleados principiantes con la calificación más baja exigida para el puesto, y un valor de 10 al nivel profesional más alto que un miembro del equipo puede alcanzar como colaborador individual en la jerarquía de la empresa (excluyendo los puestos directivos). La variable de experiencia laboral mide el número de años que los miembros del equipo llevan trabajando en la empresa. La estabilidad estructural del equipo mide la antigüedad promedio de los miembros en su equipo de trabajo actual. La especialización (Hunt et al. 2018; Page 2019; Ashikali, Groeneveld y Kuipers 2021) cuantifica las diferentes especializaciones laborales de los miembros de un equipo. El tamaño del equipo (Malone y Crowston 1994; Mao et al. 2016) mide el número de miembros del equipo, teniendo en cuenta que a los efectos de este estudio solo se seleccionaron equipos de trabajo con al menos cinco miembros. El tiempo en el nivel directivo (Osabiya 2015) mide cuántos años lleva el actual jefe de equipo en un puesto directivo de la empresa. En el cuadro 1 se resume la estructura de las variables y en el cuadro 2 se exponen algunos estadísticos descriptivos.

El segundo conjunto de datos procede del informe interno de rendimiento de ventas de la empresa, que proporciona información relativa al rendimiento de los equipos (variable dependiente clasificación de rendimiento promedio de los equipos por países), detallando los ingresos (en dólares de los Estados Unidos) que la empresa generó por equipo de ventas durante el ejercicio 2019, que se corresponde con el año natural. En este contexto, los ingresos se refieren al volumen de ventas de productos y servicios de la empresa. En este estudio se eligen los ingresos como medida de rendimiento, un indicador clave que la empresa utiliza de forma habitual para evaluar el rendimiento de sus equipos de ventas. Además, esta medida se emplea en estudios científicos sobre la relación entre la diversidad de la plantilla y el rendimiento, y representa un indicador clave de rendimiento financiero de los equipos y de las empresas (Hunt et al. 2018). La clasificación de rendimiento de los equipos de trabajo de ventas por países se basa en los ingresos obtenidos por los equipos en cada país o territorio. Después se elabora una clasificación mundial de resultados consolidando las clasificaciones de resultados de todos los países. El equipo de trabajo de ventas con el rendimiento promedio más alto a nivel mundial en el ejercicio 2019 se sitúa en lo más alto de la clasificación, mientras que el equipo con el rendimiento más bajo ocupa la posición inferior. El proceso de construcción de la métrica de rendimiento de los equipos se ilustra en el gráfico A2 del anexo.

El análisis del impacto de las dimensiones y características de diversidad de cada equipo de trabajo en su rendimiento se basa en una muestra de 911 equipos de ventas. A fin de garantizar la representatividad de la muestra de la investigación, se incluyeron en la muestra inicial todos los equipos de ventas de la Unidad de Negocio de Soluciones para el Cliente de los 39 países y territorios seleccionados (véase el cuadro 3), lo que supone un total de 1 815 equipos de trabajo. Después se excluyeron de la muestra todos los equipos con menos de cinco miembros, reduciéndola finalmente a 911 equipos de trabajo de ventas. Por lo tanto, no hay ninguna categoría de tamaño de equipo que predomine en la muestra final, al estar todas las categorías relativamente equilibradas (desde un 23 por ciento de equipos con 10-11 miembros hasta un 29 por ciento de equipos con 8-9 empleados). Según el informe interno de personal elaborado por la empresa, esta consta de 192 puestos de trabajo diferentes, que, en función de su contenido, se consolidan en 63 categorías de puestos y 18 especializaciones. En el gráfico A3 del anexo figura un resumen de las 18 especializaciones.

En el cuadro 4 se presentan las características de la muestra analizada según esta estructura organizativa. El 71 por ciento de los equipos de la muestra están compuestos por miembros de una sola categoría de especialización, y solo el 9 por ciento de los equipos tienen miembros de más de tres categorías. La mayoría de los equipos (el 70 por ciento) están formados por miembros de la misma nacionalidad, mientras que solo el 5 por ciento de los equipos tienen más de un 60 por ciento de miembros de nacionalidades diferentes. El 20 por ciento de los equipos no cuentan con ninguna mujer entre sus miembros; la mayoría de los equipos (el 33 por ciento) tienen hasta un 20 por ciento de mujeres, y solo en el 4 por ciento de los equipos hay más de un 60 por ciento de mujeres. Una mayoría significativa de los equipos (el 79 por ciento) están dirigidos por un hombre, mientras que solo el 21 por ciento tienen una jefa. Alrededor del 40 por ciento de los jefes de equipo ocupan puestos directivos desde hace 2-3 años, mientras que solo el 9 por ciento tienen más de 4 años de experiencia en la gestión de personal. Los miembros de la mayoría de los equipos (el 77 por ciento) hablan la misma lengua materna, y solo el 8 por ciento de los equipos están formados por miembros que hablan 4 o más lenguas maternas diferentes. En el 40 por ciento de los equipos, aproximadamente, la antigüedad promedio del personal en la empresa es de entre 6 y 9 años, mientras que solo el 14 por ciento de los equipos están formados por miembros que llevan en la empresa menos de 4 años en promedio. Alrededor de la mitad de los equipos de la muestra están constituidos por empleados de nivel medio-superior, mientras que el 20 por ciento se componen de empleados relativamente noveles. Solo el 11 por ciento de los equipos tienen integrantes que han trabajado juntos en el mismo equipo durante más de 4 años (en promedio), y en el 37 por ciento de los equipos los miembros llevan trabajando juntos entre 2 y 3 años (en promedio).

Como el modelo de negocio de la empresa organiza a los equipos de ventas en función de su cartera de productos y no de su ubicación geográfica, los equipos no venden productos en un único país, sino en varios países de su zona geográfica. En este sentido, para atender mejor a los clientes de distintos países, los miembros de un mismo equipo de ventas no están necesariamente ubicados en el mismo país, sino en diversos países de la región geográfica que abarcan. Esta es también la razón por la que las características de la muestra no incluyen una descripción general de los equipos de ventas desde la perspectiva de su ubicación por países.

3.2. Hipótesis

A partir de la bibliografía examinada y atendiendo a las características de la muestra, se formulan y comprueban las siguientes hipótesis:

Hipótesis 1: Los equipos de trabajo más diversos (considerando las dimensiones primarias de la diversidad) obtienen un mejor rendimiento que los equipos más homogéneos.

Hipótesis 1a: Los equipos de trabajo con mayor diversidad de género obtienen un mejor rendimiento que los equipos más homogéneos en este aspecto.

Hipótesis 1b: El género del jefe de equipo influye en el rendimiento del equipo de trabajo.

Hipótesis 1c: Los equipos de trabajo con mayor diversidad de nacionalidades obtienen un mejor rendimiento que los equipos más homogéneos en este aspecto.

Hipótesis 2: Los equipos de trabajo más diversos (considerando las dimensiones secundarias de la diversidad) obtienen un mejor rendimiento que los equipos más homogéneos.

Hipótesis 2a: Los equipos de trabajo con mayor diversidad de puestos obtienen un mejor rendimiento que los equipos más homogéneos en este aspecto.

Hipótesis 2b: Los equipos de trabajo con mayor diversidad de lenguas maternas obtienen un mejor rendimiento que los equipos más homogéneos en este aspecto.

Hipótesis 2c: Los equipos de trabajo cuyos miembros tienen más experiencia laboral en la empresa obtienen un mejor rendimiento que los equipos cuyos miembros tienen menos experiencia en la empresa.

Hipótesis 2d: Los equipos de trabajo formados por un mayor número de empleados de nivel superior obtienen un mejor rendimiento que los formados por empleados más noveles.

Hipótesis 2e: El tiempo que lleva el jefe de equipo en puestos de nivel directivo influye en el rendimiento del equipo de trabajo.

Hipótesis 3: Las características del equipo (estabilidad estructural y tamaño del equipo) influyen en el rendimiento del equipo de trabajo.

Hipótesis 3a: La estabilidad estructural del equipo (la antigüedad promedio de los miembros en su equipo de trabajo actual) influye en el rendimiento del equipo de trabajo.

Hipótesis 3b: El tamaño del equipo influye en el rendimiento del equipo de trabajo.

4.1. Correlación parcial

La correlación parcial calcula la correlación entre dos variables excluyendo el efecto de una tercera variable. Esto permite averiguar si la correlación r_xy entre las variables x e y está producida por la variable z:

$r_{xy,z}= \frac{r_{xy}–r_{xz} \cdot r_{yz}}{\sqrt{\left(1–r_{xz}^2\right) \cdot \left(1–r_{yz}^2\right)}}$            (2)

Los coeficientes de correlación parcial son estadísticamente significativos al nivel del 5 por ciento. Las variables especialización y diversidad de nacionalidades son las que más influyen en la variable clasificación de rendimiento promedio de los equipos por países, con un pequeño índice de correlación parcial negativa y estadísticamente significativa (p < 0,001). Las variables tiempo en el nivel directivo y tamaño del equipo muestran un pequeño índice de correlación parcial positiva y estadísticamente significativa (p < 0,001). En cambio, el menor efecto, también estadísticamente significativo (p < 0,05), corresponde a la variable lengua materna, con solo un índice insignificante de correlación parcial positiva. En este caso, las correlaciones parciales y semiparciales son relativamente similares (la correlación semiparcial es siempre inferior). Si la correlación semiparcial es muy pequeña pero la correlación parcial es relativamente grande, entonces la variable relevante puede predecir una única parte de la variabilidad de la variable dependiente (que no se tiene en cuenta en las demás variables). La contribución de las demás variables carece de significación estadística (p > 0,05). En el cuadro 5 se presenta un resumen de las variables independientes estadísticamente significativas y no significativas.

4.2. Resultados de la regresión escalonada

La variable dependiente en los modelos empíricos del presente estudio es (0) clasificación de rendimiento promedio de los equipos por países. Las variables independientes son (1) diversidad de género, (2) diversidad de nacionalidades, (3) lengua materna, (4) experiencia laboral, (5) puntuación de antigüedad, (6) especialización, (7) género del jefe de equipo, (8) tamaño del equipo, (9) estabilidad estructural del equipo y (10) tiempo en el nivel directivo.

Se identificaron valores extremos (valores atípicos) al construir los modelos mediante la prueba de Grubbs para las siguientes variables independientes: especialización (estadístico GT = 7,67, p < 0,001), tamaño del equipo (estadístico GT = 6,72, p < 0,001), tiempo en el nivel directivo (estadístico GT = 4,16, p < 0,05) y lengua materna (estadístico GT = 5,67, p < 0,001). Se identificaron límites de valores específicos a partir de gráficos de residuos normalizados y variables independientes (véase el gráfico A4). Sobre esta base, se aplicó la siguiente condición de inclusión:

lengua materna < 9 Y especialización < 5 Y tamaño del equipo < 26 Y tiempo en el nivel directivo < 6

Del mismo modo, al verificar la hipótesis de la ausencia de valores extremos, se identificaron otros valores extremos basados en residuos, concretamente la regla de 2-sigma, así como las distancias de Mahalanobis y de Cook.

A partir de los criterios establecidos, se excluyeron 41 valores. El resultado fue la ausencia de valores extremos, que es uno de los requisitos previos para el análisis de regresión. A partir de ese punto, el archivo de datos no contiene valores atípicos (todos los residuos están en el rango de una desviación típica de +/– 2). El objetivo del análisis no es crear modelos que predigan o estimen los valores de la variable dependiente, sino evaluar las contribuciones de cada variable examinada para explicar la variable clasificación de rendimiento promedio de los equipos por países. A tal efecto, se crea una variable artificial (ficticia): género del jefe de equipo (hombre): 0/1.

Los resultados de la regresión escalonada se presentan en el cuadro 6. Las variables diversidad de nacionalidades, especialización, tamaño del equipo, tiempo en el nivel directivo y lengua materna, cuando se añaden progresivamente a los modelos 1-5, son estadísticamente significativas y explican la variabilidad de la variable clasificación de rendimiento promedio de los equipos por países. El resto de las variables independientes de los modelos 6-10 son estadísticamente insignificantes.

El modelo final (modelo 5) es estadísticamente significativo, pero solo explica el 16 por ciento de la variabilidad de la variable dependiente, lo que indica que esta también está influida por otras variables que no forman parte del estudio.

Por medio de coeficientes de regresión normalizados, se puede estimar el impacto de las variables independientes sobre la variable dependiente (véase el cuadro 7). El impacto de cada variable independiente se estima mientras se comprueba el efecto de la influencia del resto de las variables independientes introducidas en el modelo. A partir de los coeficientes de regresión normalizados, es posible determinar la fuerza relativa de la influencia de las variables independientes individuales sobre la variable dependiente y, en concreto, qué variable tiene la influencia más significativa sobre la varianza de la variable dependiente. Las variables diversidad de nacionalidades y especialización son las que tienen un impacto relativo más significativo (del 36 y el 22 por ciento, respectivamente) en la varianza de la variable dependiente clasificación de rendimiento promedio de los equipos por países; ambos son casos de dependencia indirectamente proporcional. En cambio, la lengua materna (el 13 por ciento), el tamaño del equipo (el 12 por ciento) y el tiempo en el nivel directivo (el 11 por ciento) son casos de dependencia directa.

4.3. Razonamiento

Mediante una regresión escalonada se ha examinado el efecto de diez factores de diversidad en el rendimiento de los equipos. A partir de los resultados del análisis de regresión escalonada, se concluye que cinco de los diez factores de diversidad de los equipos analizados (diversidad de nacionalidades, especialización, tamaño del equipo, tiempo en el nivel directivo y lengua materna) tienen un impacto significativo en el rendimiento del equipo. Las cinco características restantes de la diversidad de los equipos (diversidad de género, experiencia laboral, puntuación de antigüedad, género del jefe de equipo y estabilidad estructural del equipo) no influyen significativamente en el rendimiento de los equipos de trabajo de la empresa.

La diversidad de género del equipo de trabajo y el género del jefe de equipo no influyen en el rendimiento del equipo debido al enfoque de la empresa en materia de diversidad e inclusión. La empresa presta atención a estas cuestiones e invierte muchos recursos en su gestión proactiva. La estructura organizativa de la empresa incluye un departamento específico encargado de la aplicación y la gobernanza de la política interna de diversidad e inclusión en cada filial de la empresa en todo el mundo. Esta medida probablemente garantiza que la cultura empresarial a este respecto sea la misma en cada una de las oficinas. Además, muchas divisiones de la empresa cuentan con grupos de recursos para empleados en materia de diversidad e inclusión, con el objetivo de promover un entorno inclusivo e igualdad de oportunidades para los empleados de todos los géneros y procedencias mediante la organización de diversos actos, como talleres, debates y seminarios. Todos los empleados, ya sean colaboradores individuales o gestores de personal, deben asistir a cursos periódicos de formación sobre diversidad e inclusión, que también forman parte del proceso de incorporación de los empleados recién contratados. Esta formación obligatoria de alta calidad, en combinación con todas las demás medidas proactivas de gestión de la diversidad y la inclusión de género, elimina el género como factor diferenciador entre los empleados, ya que todos reciben el mismo trato y las mismas oportunidades. Esta es también la razón por la que el género no tiene un impacto significativo en el rendimiento de los equipos de trabajo en la presente investigación. Estos resultados refutan la hipótesis 1a (diversidad de género del equipo de trabajo) y la hipótesis 1b (género del jefe de equipo).

Otra característica de la diversidad del equipo sin impacto significativo en su rendimiento es la experiencia promedio de los miembros del equipo en la empresa (experiencia laboral) y la posición de los miembros del equipo en la jerarquía empresarial (puntuación de antigüedad). Los resultados de esta investigación refutan la hipótesis 2c (experiencia laboral) y la hipótesis 2d (antigüedad de los miembros del equipo). Esto puede explicarse por la estructura relativamente uniforme de los equipos analizados en cuanto a la edad y la experiencia de sus miembros. La mayoría de los miembros del equipo tienen entre 30 y 40 años y su experiencia promedio en la empresa es de 7 años, un periodo relativamente corto teniendo en cuenta que las personas pueden permanecer en el mercado laboral hasta 50 años (dependiendo de la duración de los estudios y la edad de jubilación). La uniformidad de la muestra se debe en parte a que, tras alcanzar un determinado nivel profesional y de experiencia como colaboradores individuales, los empleados suelen ascender a puestos de gestión de personal, que no forman parte del objeto de estudio de este artículo. En consecuencia, debido al rango relativamente pequeño de características de diversidad analizadas, estas no influyen significativamente en el rendimiento de los equipos de trabajo.

Por último, la antigüedad promedio de los miembros en su equipo de trabajo actual (estabilidad estructural del equipo) no tiene un efecto significativo en el rendimiento del equipo, debido a los meticulosos procesos de contratación de la empresa y a la alta calidad de la integración de los nuevos miembros, tanto si se trata de procesos internos (transferencia desde otro equipo/departamento) o externos. A lo largo de las múltiples fases del proceso de contratación, se somete a los candidatos a distintas pruebas de aptitudes y rasgos de personalidad con el fin de escoger a los que satisfacen los criterios exigidos para el puesto de la forma más satisfactoria. Una vez seleccionados, los candidatos deben cursar y superar distintas actividades de formación, que los preparan para ser lo más eficaces posible en el empleo desde el primer día. Como resultado de estos eficaces procesos de contratación e integración, se elimina el impacto de la estabilidad estructural del equipo en su rendimiento. Este resultado refuta la hipótesis 3a.

Entre las características de diversidad del equipo que tienen un impacto significativo en su rendimiento, se encuentra una relación de dependencia indirecta entre las variables tamaño del equipo, tiempo en el nivel directivo y lengua materna, por un lado, y la clasificación de rendimiento promedio de los equipos por países, por otro, de tal forma que cuanto mayor es la diversidad del equipo (en una categoría concreta), menor es su rendimiento.

La influencia negativa del tamaño del equipo en su rendimiento coincide con teorías formuladas en el ámbito de la economía (Holmstrom 1982) y las ciencias de la gestión (Malone y Crowston 1994), que sugieren que el aumento del tamaño del equipo puede menoscabar la productividad por diversas razones: a los trabajadores les resulta cada vez más tentador apoyarse en los esfuerzos de los demás; los costos indirectos de la comunicación aumentan con el número de individuos cuyos esfuerzos deben coordinarse; y la comunicación entre los miembros del equipo genera un efecto gregario de pensamiento grupal (Mao et al. 2016). Este resultado corrobora la hipótesis 3b.

La dependencia indirecta entre la experiencia del jefe de equipo en funciones directivas y el rendimiento del equipo puede explicarse por varios factores. El primero es la calidad de la formación que reciben los empleados cuando pasan a desempeñar un puesto directivo. El objetivo de esta formación es dotar a los empleados de las competencias técnicas e interpersonales necesarias para la gestión de personal y suplir así un cierto nivel de aprendizaje en el puesto, lo que acortará y agilizará el periodo de transición. El segundo factor es el efecto del ascenso al nivel directivo como factor de motivación (Osabiya 2015). Los jefes de equipo recién ascendidos suelen estar más motivados que los que llevan varios años en el puesto, en parte por el afán de demostrar a la dirección que merecen el ascenso. Su motivación y esfuerzo suelen traducirse en altos niveles de rendimiento, que generalmente decaen con el paso del tiempo en el puesto. El último factor supone que los nuevos directivos no están sujetos a estereotipos y, por lo tanto, no se abstienen de aplicar innovaciones y cambios necesarios en la labor del equipo, lo que puede redundar en un mayor rendimiento. Este resultado corrobora la hipótesis 2e.

La última característica de diversidad del equipo que tiene un impacto indirecto en su rendimiento es el número de lenguas maternas diferentes de los miembros (lengua materna). Este resultado refuta la hipótesis 2b y está en consonancia con los estudios que sugieren que las barreras lingüísticas pueden tener un efecto negativo en la comunicación, la eficacia y el rendimiento de los equipos (Jonsen, Maznevski y Schneider 2011; Tenzer, Pudelko y Harzing 2014). Esto asimismo evidencia factores internos de la empresa estudiada, donde los integrantes de un mismo equipo que hablan diferentes primeras lenguas suelen atender a clientes de distintas regiones y también están radicados en diferentes países y territorios. En consecuencia, aunque los empleados estén oficialmente en el mismo equipo de trabajo, no necesariamente colaboran en las tareas, lo que elimina la oportunidad de crear sinergias y puede mermar el rendimiento del equipo. Desde esta perspectiva, los equipos con menor número de lenguas maternas tienen ciertas ventajas y pueden alcanzar un mejor rendimiento, en consonancia con la teoría de la atracción (Byrne 1971).

Los resultados indican que los principales factores que influyen en el rendimiento de los equipos de trabajo son la diversidad de nacionalidades y la especialización, que ejercen el impacto directo más significativo en la variable dependiente. Estos resultados corroboran la hipótesis 1c (diversidad de nacionalidades) y la hipótesis 2a (especialización). Los miembros con distintas especializaciones laborales (por ejemplo, en marketing, finanzas, ventas, informática y asistencia técnica) aportan al equipo conocimientos, competencias y experiencia especializada en distintos campos, lo que puede mejorar el rendimiento. Contar con diversidad de nacionalidades en un equipo lo hace menos homogéneo pero más variable, y ello le infunde mayor flexibilidad para responder a los cambios del entorno externo y aporta una mejor comprensión de los mercados y clientes locales. Además, las diferentes perspectivas pueden facilitar enfoques singulares y creativos de la resolución de problemas, aumentando así la creatividad y la innovación, lo que puede redundar en un mejor rendimiento. Varios autores han confirmado anteriormente los beneficios de la diversidad en estos ámbitos (por ejemplo, Hunt et al. 2018; Page 2019). Las prácticas de gestión de la diversidad de la empresa analizada en este estudio también confirman el impacto positivo de la diversidad de nacionalidades y especializaciones laborales en el rendimiento de los equipos. Como ya se ha señalado, la empresa gestiona activamente la diversidad de la plantilla y trata de crear un entorno de trabajo inclusivo y colaborativo para todos sus empleados. Algunos estudios anteriores confirman que una política activa de gestión de la diversidad es un factor importante para aprovechar eficazmente la diversidad de la plantilla (por ejemplo, Hudson 2017; Otaye-Ebede 2019).

5.1. Factores coadyuvantes y efectos potenciadores del rendimiento

Los resultados confirman una relación positiva entre la diversidad de nacionalidades y especializaciones laborales de los miembros del equipo y su rendimiento. La diversidad de nacionalidades favorece la creatividad, la inventiva y la flexibilidad, facilitando que los equipos de trabajo aborden los problemas desde una perspectiva más amplia. Al mismo tiempo, esta diversidad mejora la capacidad de los equipos para adaptarse a contextos externos cambiantes y para identificar y atender eficazmente las necesidades y expectativas de los consumidores (Stahl et al. 2010; Hunt et al. 2018; Page 2019; Behl 2022). En su estudio, Saha y Patra (2008) se centran en los requisitos del mercado globalizado y las ventajas de la diversidad de la plantilla. Sostienen que, si la organización no emplea una plantilla diversificada, los gestores de ventas pueden lograr que el equipo sea eficaz y competente impartiendo la formación adecuada. Como ya se ha señalado, los efectos positivos de la diversidad en el rendimiento de los equipos pueden rentabilizarse mediante un enfoque proactivo de la compañía en la gestión de la diversidad (por ejemplo, Hudson 2017; Otaye-Ebede 2019).

5.2. Impedimentos y retos asociados a la diversidad

A pesar de sus ventajas, la diversidad puede causar problemas que menoscaben el rendimiento. El presente estudio confirma conclusiones anteriores según las cuales el rendimiento de los equipos se ve afectado negativamente por la diversidad de la lengua materna (Kundu et al. 2020; Dusdal y Powell 2021). Las disparidades lingüísticas pueden provocar malentendidos, una menor cohesión y una colaboración más deficiente, lo que a menudo se traduce en un menor rendimiento del equipo (Tenzer, Pudelko y Harzing 2014; Ciuk, Śliwa y Harzing 2023). Estos resultados también concuerdan con estudios que sostienen que la homogeneidad lingüística fomenta los vínculos interpersonales y la cohesión de los equipos (Byrne 1971; Kassis Henderson 2005; Grossman et al. 2022). En los equipos cuyos miembros actúan en gran medida de forma independiente, como suele suceder en los equipos de ventas, la falta de uniformidad lingüística agrava esta falta de cohesión (Forsyth 2021).

También en consonancia con las conclusiones de estudios anteriores (Hajiali et al. 2022), se confirma que el tamaño del equipo es otro de los determinantes del rendimiento. Los equipos más grandes pueden tener dificultades de coordinación y mayores costos indirectos de comunicación, dos factores que reducen el rendimiento del equipo (Mao et al. 2016; Forscher et al. 2023). La experiencia de los jefes de equipo en el cargo se asocia negativamente con el rendimiento, lo que indica una posible pérdida de motivación e inventiva con el paso del tiempo (Obeng et al. 2021). Los directivos con muchos años de servicio pueden quedarse anclados en rutinas establecidas y volverse menos receptivos a las nuevas ideas y prácticas (Osabiya 2015; Arekrans, Ritzén y Laurenti 2023). Si bien la diversidad puede tener beneficios considerables, debe estar adecuadamente controlada para evitar efectos negativos, como un mayor potencial de conflicto, ineficiencia y menor cohesión del grupo (Roberge y van Dick 2010; Triana et al. 2021).

A tenor de los resultados de la presente investigación, resulta curioso observar que la diversidad de género o de experiencia laboral no parece tener un impacto significativo en el rendimiento de los equipos. Este resultado contrasta con un número considerable de estudios anteriores que confirman el impacto (mayoritariamente positivo) de la diversidad de género de los equipos de trabajo sobre el rendimiento empresarial (Richard et al. 2004) o el impacto de la diversidad funcional de los equipos en la productividad (Pegels, Song y Yang 2000). Sin embargo, Solakoglu y Demir (2016) documentan muy poca evidencia empírica de que la diversidad de género afecte a los resultados de las empresas, y Williams y O’Reilly (1998) muestran cómo el estudio de las implicaciones de la diversidad de género de la plantilla ha producido resultados asimétricos, que exigen más investigación al respecto.

5.3. Factores moderadores

El impacto de la diversidad en el rendimiento depende mucho de factores moderadores como el liderazgo, el tipo de tarea y la cultura organizativa (Guillaume et al. 2017; Triana et al. 2021). Se requiere un liderazgo eficaz para sortear las complejidades de la diversidad. Los estilos de liderazgo inclusivos suelen promover la colaboración, el respeto y el sentimiento de adhesión al equipo, reduciendo las posibles disputas y aumentando la cohesión entre sus miembros (Ashikali, Groeneveld y Kuipers 2021; Shore y Chung 2022). La relación diversidad-rendimiento también se ve influida por factores relacionados con las tareas (van Dijk, van Engen y van Knippenberg 2012; Lee, Chung y Hong 2022). Los equipos que trabajan en tareas creativas e interdependientes tienen más probabilidades de beneficiarse de las diferentes perspectivas de sus miembros. En cambio, los trabajos rutinarios pueden sufrir ineficiencias a causa de la diversidad (Mitchell et al. 2015; Liu et al. 2021). La cultura organizativa es otro factor moderador importante. La aplicación de prácticas integrales de gestión de la diversidad ayuda a normalizar las iniciativas de diversidad y crea un entorno favorable a los equipos diversos.