Reseña original en inglés publicada en International Labour Review 164 (3). Traducción de Marta Pino Moreno. Traducida también al francés en Revue internationale du Travail 164 (3).
Durante las dos primeras décadas del siglo XXI, Hyundai Motor (HM)1 tuvo un ascenso meteórico en la industria automovilística hasta alcanzar la posición de tercer fabricante mundial de automóviles, solo por detrás de Toyota y Volkswagen.
En este libro se analizan los factores que contribuyeron al éxito empresarial. Su título, Agile against Lean, se refiere al debate sobre los sistemas de producción iniciado a principios de la década de 1990 por James Womack y sus colegas, para quienes el sistema de «producción ajustada» (lean production) —ejemplificado por Toyota— era el mejor situado de cara al futuro.2 Esta tesis fue desmentida por investigaciones académicas y por los propios actores del sector. En los Estados Unidos, como explican Hyung Je Jo, Jun Ho Jeong y Chulsik Kim, se desarrolló un modelo alternativo de «producción ágil» (agile production) por iniciativa de un consorcio industrial; la premisa era que, apoyándose en los pilares de la fortaleza estadounidense, este modelo respondería mejor a los retos futuros de la industria. Las particularidades de este modelo eran unos acuerdos de cooperación flexibles en el seno de las empresas y a nivel interempresarial, unas estructuras de autoridad difusas y una plantilla de trabajadores calificados que podían desplegarse con flexibilidad para que las empresas respondieran rápidamente a la evolución de las condiciones externas.
HM, como casi todos los fabricantes de automóviles occidentales, había introducido conceptos de producción ajustada durante la década de 1990. Sin embargo, tras la crisis financiera asiática, adoptó medidas que —según Jo, Jeong y Kim— fructificaron en un nuevo tipo de producción ágil. Este sistema, que los autores consideran la clave del éxito, difiere del concepto de producción ágil estadounidense en algunos aspectos fundamentales. La característica básica del sistema de producción de HM, según los autores, es su combinación de los elementos contradictorios de autoritarismo y experimentalismo.
Empecemos por examinar el elemento del autoritarismo, cuyas raíces se remontan al sistema de chaebols familiares de la República de Corea. Los administradores de chaebols suelen tener un poder discrecional considerable, lo que les permite movilizar recursos y reconfigurar con rapidez las estructuras organizativas sin necesidad de llegar a acuerdos con otras partes interesadas. El sistema sufrió el duro embate de las crisis financieras asiáticas, pero los chaebols restantes, como HM, se revitalizaron mediante la modernización y la reforma. En el libro se destacan dos elementos de cambio en el sistema de producción de HM: las relaciones con los proveedores y el margen de influencia asignado a los trabajadores.
La modularización sirvió como un punto de partida importante para reestructurar las relaciones con los proveedores de tal forma que se reforzara la supremacía de la cúpula directiva del chaebol. Se fundó una nueva filial, Hyundai Mobis, para suministrar módulos y coordinar los niveles inferiores de los proveedores internos y externos en las cadenas de valor. Este proceso se complementó con una jerarquización de la estructura de proveedores siguiendo el modelo japonés keiretsu. Al tiempo que estas medidas reforzaban la estructura autoritaria de los órganos decisorios, impulsaron un ecosistema empresarial y de «capacidades pragmáticas interempresariales de cooperación horizontal» (45). Esto dio lugar al experimentalismo, el segundo elemento principal del sistema HM (véase más adelante).
En las relaciones laborales, sin embargo, el poder discrecional de los dirigentes del chaebol parece bastante limitado. Tras la democratización en 1987, las luchas obreras lograron que se autorizara la sindicación; desde entonces, el sindicato ha bloqueado muchas decisiones que afectan al trabajo en los talleres. En un principio, la empresa aspiraba a establecer unas relaciones laborales de estilo japonés, con un sistema de desarrollo de competencias y una activa participación de los trabajadores en las plantas de producción. Debido a la hostilidad de las relaciones laborales, un sistema de producción como el de Toyota ya no era una opción para la empresa (36).
En consecuencia, como se explica en el libro, la empresa desarrolló un sistema de producción que no requería la implicación y cooperación de los obreros. No se asignaba a los trabajadores la responsabilidad de la calidad ni se contaba con su colaboración en actividades de mejora continua; se simplificaron los puestos de trabajo y se suspendieron los programas anteriores de desarrollo de competencias. La función de los trabajadores se limitaba a realizar el trabajo de conformidad con las instrucciones que recibían. Por lo tanto, Jo, Jeong y Kim consideran que el autoritarismo en el sistema de HM no es una cuestión de estilo de liderazgo, sino de política de relaciones laborales y segmentación taylorista.
En el libro no se aborda la cuestión de por qué los trabajadores aceptan esa situación y no exigen empleos más satisfactorios, oportunidades de mejora de las competencias y desarrollo profesional. Los trabajadores indefinidos que cuentan con la protección del sindicato se consideran razonablemente satisfechos con la situación, porque disfrutan de estabilidad laboral garantizada y porque su trabajo se ha simplificado gracias a la automatización y a la asignación de tareas indeseables a trabajadores irregulares, que no gozan de dicha protección. Los autores apenas tienen en cuenta el punto de vista sindical. Parecen insinuar que el sindicato se conforma con la situación de «coexistencia hostil» (107), que le permite controlar la planta de producción. Habría sido interesante incluir en el libro un desarrollo más profundo de estos aspectos.
La principal virtud del libro reside en su análisis de la lógica interna del sistema, a cuyo funcionamiento contribuyeron decisivamente dos factores. En primer lugar, se sustituyó la mano de obra por tecnología, impulsando la automatización al máximo nivel posible; y, en segundo lugar, las tareas de supervisión y mantenimiento de equipos, garantía de calidad y mejora de procesos se asignaron a ingenieros con formación universitaria. Los autores hablan de una «solución tecnocrática centrada en la automatización y la exclusión de los trabajadores manuales» (45).
Las políticas educativas y laborales de los gobiernos anteriores facilitaron la sustitución de obreros por ingenieros. La inversión en una sólida base de conocimientos de ingenieros y científicos se consideraba un medio para lograr un desarrollo convergente. La República de Corea ha alcanzado una de las tasas más altas del mundo de jóvenes que cursan estudios superiores, especialmente en las disciplinas relacionadas con las ciencias, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas. La contratación de graduados universitarios, principalmente por grandes empresas, ha supuesto el despido de muchos trabajadores calificados. En HM los ingenieros pasaron a regirse por un régimen laboral completamente distinto del aplicado a los obreros.
Una medida importante que dio origen al segundo elemento del modelo de producción de Hyundai, el experimentalismo, fue la creación de un centro piloto como vínculo organizativo entre las actividades de investigación y desarrollo del HM Group y sus plantas de producción en todo el mundo. El centro piloto, construido a principios de la década de 2000, se ha convertido en un pilar fundamental del sistema productivo cambiante de HM. Al optimizar los procesos y eliminar los problemas que podrían surgir en la producción en serie, el centro piloto «compensa la falta de capacidad de resolución de problemas en la planta de producción» (135). Los autores lo describen como un espacio de cooperación no jerárquica, un «lugar de encuentro […] para debatir el desarrollo y la producción en serie de nuevos automóviles mediante un proceso deliberativo» (102).
De acuerdo con la política de la empresa, los ingenieros improvisan y experimentan en la búsqueda de soluciones con relativa autonomía. Trabajan en equipos interfuncionales y cooperan de forma no jerárquica con ingenieros de otras unidades organizativas o filiales de HM y con empresas externas. Los autores describen una realidad bastante idealizada. Llegan incluso a calificar de «democrática» la situación laboral de los ingenieros (51).
Un sistema de producción con un órgano de gobierno autocrático y jerárquico, basado en una división taylorista del trabajo que excluye a los obreros de las actividades de mejora continua y limita el desarrollo de sus capacidades, contraviene los principios básicos de la producción ajustada y del trabajo de calidad en condiciones idóneas. No obstante, el sistema tiene mucho éxito.
Jo, Jeong y Kim no llegan a defender que el sistema de producción de HM sea el modelo industrial del futuro. En vista de las dificultades a que se enfrenta HM con la evolución de la industria automovilística hacia los vehículos eléctricos y los nuevos modelos de negocio, consideran que Tesla es la empresa de referencia. Al mismo tiempo, observan que el sistema de producción de Tesla y el de HM comparten un mismo enfoque de «soluciones tecnocráticas dirigidas por ingenieros», con una estructura jerárquica que atribuye una enorme influencia al más alto cargo directivo (49). Se encuentran otros ejemplos de enfoques de este tipo en fabricantes chinos de vehículos eléctricos. Empresas como BYD parecen tener muchas características en común con el sistema de HM. Parece estar surgiendo una nueva clase de sistemas de producción con estructuras autoritario-tayloristas.
Agile against Lean es un libro que, a buen seguro, reavivará el debate sobre los sistemas de producción. Ayuda a comprender los cambios en curso en la industria del automóvil y abre nuevas líneas de investigación, aunque sus conclusiones sobre la capacidad de influencia de los trabajadores son inquietantes. En definitiva, se trata de una obra muy recomendable, no solo para los investigadores de la industria automovilística y los expertos nacionales, sino para un público más general.
Ulrich Jürgens
WZB Berlin Social Science Center (jubilado)
Notes
- La compañía HM, formalmente denominada Hyundai Motor Group, se constituyó tras la absorción de Kia. ⮭
- James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos, The Machine that Changed the World (Nueva York: Rawson, 1990). [Traducido al español por Miquel Arderiu Calvo. 2017. La máquina que cambió el mundo. Barcelona: Profit Editorial.] ⮭