Coincidiendo con la creación de Enercoop Région en 2013, y conforme a las prácticas laborales de Enercoop Nationale, los primeros trabajadores asalariados se propusieron adoptar una organización del trabajo que se alejara del esquema clásico de la jerarquía piramidal. Sin embargo, la necesidad de formalizar este modelo de organización mediante herramientas específicas no se planteó hasta pasados unos años, a medida que fue aumentando la plantilla de asalariados. A partir de septiembre de 2019, el equipo asalariado y el consejo de administración decidieron contar con el apoyo de un grupo de asalariados de la SCIC Enercoop Nationale con experiencia en «gobernanza compartida» y, más concretamente, en gestión «holocrática». El concepto de holocracia,9 originario de la bibliografía sobre gestión empresarial (Robertson 2015), se refiere a un método de distribución de responsabilidades y descentralización de la toma de decisiones. Este método, que tiene como objetivo distribuir la autoridad y promover la autoorganización, se basa en un modelo de jerarquía compuesta por «círculos» unidos por «dobles enlaces», de tal modo que algunos miembros de esos círculos tienen la posibilidad de participar simultáneamente en otros, con el fin de facilitar la circulación de la información en la empresa (Romme, 1995).

En la práctica, esto supone una descentralización de la jerarquía organizativa. Cada círculo se encarga de dirigir, ejecutar y evaluar un proyecto. Para ello, los miembros de un círculo gozan de relativa autonomía y se les presupone responsabilidad en su propia organización interna. Aunque puede existir un rol de líder, su función no se limita a gestionar a los miembros del círculo, sino que también implica actuar como nexo entre estos y las instancias superiores («doble enlace»), facilitando la circulación de la información en ambas direcciones.

En el caso de Enercoop Région, existen siete círculos compuestos exclusivamente por socios asalariados: equipo asalariado, círculo de coordinación, círculo de administración, círculo de suministro, círculo de producción, círculo de vida cooperativa y círculo de comunicación (véase el gráfico 2). El círculo de producción, por ejemplo, se encarga de desarrollar proyectos de plantas de producción de energías renovables, mientras que el círculo de suministro está formado por asalariados que desempeñan funciones comerciales, como la contratación de servicios de suministro eléctrico y la atención al cliente. Los círculos de vida cooperativa y de comunicación, que en el momento de la encuesta contaban con una sola persona cada uno,10 se encargan de funciones de apoyo como la organización de la asamblea general o la captación de fondos, así como de la comunicación con los socios y el público. Estos cuatro círculos se relacionan directamente, a través de sus responsables, con el círculo de coordinación, órgano que centraliza las funciones directivas. De este modo, el responsable del círculo de vida cooperativa, que había asumido la función de gestión administrativa, pasó a formar parte del sexto círculo, encargado de la administración. Por último, cada asalariado es miembro por derecho propio del equipo asalariado.

El funcionamiento de cada uno de los círculos es bastante autónomo. Los miembros de cada círculo toman decisiones colectivas de forma periódica, abordando aspectos operativos y organizativos. A modo de ejemplo, los miembros del círculo de producción se pronuncian colectivamente sobre la distribución de la carga de trabajo, la frecuencia de sus reuniones, la elección de los emplazamientos donde se prospectarán futuras centrales fotovoltaicas o la relación que se mantendrá con los representantes políticos o los opositores a un proyecto. Por su parte, el círculo de coordinación delibera sobre cuestiones que van desde la selección de los eventos en los que participará Enercoop Région hasta la gestión de los recursos humanos.

En cuanto a los administradores, el número de círculos es menor (gráfico 3) si se restringe el análisis a Enercoop Région.11 En efecto, aparte del círculo del consejo de administración, en que se encuentran representadas todas las categorías de socios de la SCIC y en el que se adoptan las decisiones estratégicas relativas al desarrollo de la empresa, existe un círculo que corresponde al comité operativo de seguimiento (COS) y está formado únicamente por tres consejeros, cuya misión es ayudar al equipo asalariado a elaborar el orden del día de las reuniones del consejo de administración.

Quienes promueven el método holocrático de organización del trabajo destacan su potencial para involucrar a todas las partes interesadas (Richard et al. 2020) en la resolución de problemas dentro de la empresa (Autissier, Johnson y Moutot 2016). Algunos incluso lo consideran un medio para promover objetivos de sostenibilidad social (Archer, Forrester-Wilson y Muirhead 2016). De hecho, los socios más activos de la SCIC (asalariados y directivos), al integrar los distintos círculos, parecen tener la capacidad de incidir en los diferentes aspectos del trabajo de organización. Además de aportar coherencia al enfoque con que se encaran los retos de la implantación del multisocietariado en la SCIC, la holocracia permite evitar un factor bien documentado de insostenibilidad social del trabajo: la exigencia de realizar el trabajo de organización sin proporcionar los medios para ello (Dujarier 2012, 173-177). Al dedicar sesiones específicas —las reuniones de los círculos— al trabajo de organización, los miembros de la SCIC se dotan de los medios necesarios para llevarlo a cabo. Así parecen estar en condiciones de evitar los problemas de salud asociados a la obstrucción del trabajo de organización (Clot 2013; de Terssac 2013), lo que favorece un cierto grado de sostenibilidad social en su trabajo.

Sin embargo, la práctica de la deliberación colectiva a través del método holocrático presenta ciertas limitaciones en lo que respecta a la dimensión social de la sostenibilidad del trabajo. La principal limitación es el tiempo que consume este método. Como señalan las sociólogas Carine Ollivier y Sandrine Rospabe (2022), la implantación del método holocrático y su asimilación práctica son procesos lentos. En el caso de Enercoop Région, la formalización de este tipo de sistema organizativo del trabajo exigió numerosos ajustes, sobre todo para los socios asalariados. Entre la implantación del método en 2019 y el año 2022, el equipo y el consejo de administración organizaron diversas reuniones y seminarios internos y recibieron formación impartida por proveedores externos, con el fin de aclarar las atribuciones de responsabilidades y el ámbito de competencias de cada círculo. Aunque los promotores del método reconocen explícitamente que su adopción requiere mucho tiempo y coinciden en que se necesitarán unos diez años para que la herramienta sea plenamente aceptada y funcione de manera óptima (Ollivier y Rospabe 2022), queda por ver qué impacto puede tener esta integración progresiva en la sostenibilidad social del trabajo. El impacto se manifiesta en dos aspectos: la aparición de tensiones en las relaciones entre los socios y la generación de sobrecarga de trabajo para algunos miembros del equipo asalariado.

La holocracia se articula en torno al concepto de «tensión», que representa la diferencia entre la situación actual y la situación (o norma) óptima. El objetivo principal del sistema es identificar y resolver las tensiones. En el marco de la teoría del trabajo de organización, las «tensiones» pueden interpretarse como puntos de fricción o desajustes en el proceso productivo. La holocracia propone abordar estos desajustes de forma colectiva en los «círculos», espacios de diálogo que permiten a los miembros organizar el trabajo de manera eficiente. No obstante, en un primer momento el concepto de «tensión» suscitó cierta confusión entre los socios:

Sin embargo, las dificultades relacionales ocasionadas por la implantación del método holocrático no se limitan a ese tipo de ambigüedad en torno al concepto de tensión. La proliferación de espacios y tiempos de interacción también puso de manifiesto la necesidad de que los socios recibieran formación en comunicación no violenta para prevenir situaciones conflictivas. La manifestación más grave de ese tipo de situaciones se produjo en 2020 cuando Victor, responsable del círculo Vida Cooperativa, expresó su malestar y frustración por la progresiva reducción de las actividades relacionadas con su área de actividad, y lo hizo de una manera que varios compañeros consideraron violenta. Tras este episodio, Victor se ausentó del trabajo durante varios meses. Con el tiempo, los socios aprendieron a expresar las tensiones de forma constructiva y, tras una fase experimental de tres años, coincidieron en valorar positivamente el método. Para Julie, por ejemplo, la participación en los círculos es uno de los aspectos más interesantes de su trabajo, ya que «permite tener una perspectiva más amplia de los proyectos, compartir experiencias y conocerse mejor».12 Sin embargo, cada nueva persona que se incorpore necesitará un periodo de adaptación, tanto más cuanto que, aparte del tiempo necesario para comprender su funcionamiento, el método holocrático exige mucho trabajo de organización. Debido a la frecuencia de las reuniones de los distintos círculos, los empleados dedican una parte importante de su jornada laboral a gestionar tensiones y a deliberar sobre cómo resolverlas (cuadro 3).

El cuadro 3, que está incompleto, debería incluir otras reuniones de frecuencia irregular, como las reuniones bilaterales entre los miembros del equipo, las reuniones puntuales de grupos de trabajo y las reuniones «de red» que permiten a los socios asalariados colaborar con sus homólogos de otras cooperativas de la red Enercoop. También habría que añadir las reuniones en las que participan otros socios además de los asalariados, como las del consejo de administración y del comité de orientación estratégica (una rama del consejo de administración). Por último, el cuadro no tiene en cuenta el tiempo de preparación de las reuniones ni la gestión de los intercambios, sobre todo por vía electrónica, entre los miembros de los diferentes círculos. Sin embargo, permite comprobar que, para Mathieu, responsable del círculo de producción, miembro del círculo de coordinación, del consejo de administración y del equipo asalariado, y encargado del enlace con la red tanto en el CODIR (instancia que reúne a los directores de todas las cooperativas de la red Enercoop) como en la comisión de producción nacional, el tiempo dedicado al trabajo de organización asciende como mínimo a 15 o 20 horas, es decir, entre el 12 y el 15 por ciento de su tiempo de trabajo mensual. Para una socia asalariada que participa en un número menor de círculos, como Julie (círculo de producción y sesión plenaria), el trabajo de organización representa más del 5 por ciento de su tiempo mensual. Así pues, en un marco de funcionamiento holocrático, el tiempo dedicado al trabajo de organización como actividad reguladora es ingente.

Los miembros del equipo asalariado consideran perjudicial el elevado costo temporal del trabajo de organización, que afecta a la eficiencia productiva del trabajo. Son sobre todo los miembros del círculo de coordinación, en particular Mathieu y Victor, quienes se quejan habitualmente de la falta de tiempo para realizar las tareas propias de sus puestos. Sin embargo, sus actitudes ante este problema difieren. Tras el episodio de gran tensión antes mencionado, Victor se resignó, no sin cierto resentimiento, a reducir sus actividades como dinamizador de la vida cooperativa de Enercoop Région. Por ejemplo, dejó de seleccionar «embajadores», socios a los que formaba para que actuaran como portavoces locales de promoción comercial de Enercoop. Mathieu, en cambio, no puede reducir de forma indiscriminada sus actividades «profesionales» relacionadas con el círculo de producción, que son fundamentales para la SCIC, ya se trate de la prospección de nuevos emplazamientos, del desarrollo de proyectos de centrales fotovoltaicas o de negociaciones con los actores locales, entre otros posibles aspectos. Ello lleva a Mathieu a sentirse «bajo presión»,13 sin tiempo suficiente para sus tareas profesionales, porque dedica una parte sustancial de su jornada al trabajo de organización. Los demás socios asalariados también son conscientes del riesgo de improductividad derivado del excesivo trabajo de organización, y así lo manifiestan al valorar la calidad de las reuniones una vez finalizadas. Muchos de ellos consideran más positivas las reuniones que se han desarrollado «eficazmente», es decir, aquellas en las que se ha podido abordar el mayor número de temas, sin necesidad de organizar reuniones adicionales que reduzcan su tiempo de trabajo «profesional».

La implantación de una organización del trabajo basada en la deliberación colectiva de los socios más activos, a través del método holocrático, tiene efectos ambivalentes en cuanto a la sostenibilidad social del trabajo. Por un lado, el método permite evitar sufrimientos en el trabajo al involucrar a los socios en la gestión de las tensiones relacionadas con el proceso productivo; por otro, el tiempo dedicado a esta tarea puede generar tensiones interpersonales y sobrecarga de trabajo, lo que puede llevar al agotamiento.

La organización holocrática, basada en la deliberación colectiva, puede tener efectos dispares en la sostenibilidad social del trabajo. Ahora bien, ¿cuál es su impacto en la sostenibilidad ecológica de la SCIC? Con el fin de evaluar la hipótesis de que la participación de los socios en las decisiones colectivas, a lo largo de todo el proceso de producción, puede incidir de forma notable en el grado de sostenibilidad del trabajo en la empresa, se analizarán los diferentes tipos de decisiones colectivas que toman los trabajadores y administradores ante una situación laboral característica: la instalación de centrales fotovoltaicas en espacios naturales.

La red Enercoop utiliza diversas fuentes de energía renovable, pero la SCIC Enercoop Région se centra en el desarrollo de proyectos de plantas solares fotovoltaicas. Cuando se trata de un proyecto de gran envergadura, la competencia con las grandes empresas privadas obliga a la SCIC a ser menos estricta en sus criterios de selección de terrenos, lo que afecta a la sostenibilidad ecológica. En efecto, a pesar de que el equipo de prospección prioriza la búsqueda de zonas ya alteradas por la actividad humana para minimizar el impacto de las nuevas plantas en la biodiversidad, la dificultad para obtener contratos en esas zonas suele llevar a que los proyectos se emplacen en terrenos naturales. Dada la importancia de la dimensión ecológica en el proyecto económico y político de la red Enercoop, cabría suponer que la decisión final sobre la elección de una parcela correspondería al círculo responsable de las cuestiones estratégicas: el consejo de administración. Sin embargo, no es así. Cuando el equipo del círculo de producción selecciona una parcela y se dispone a iniciar los estudios de viabilidad y a contactar con los actores locales, informa al consejo de administración, pero este no interviene directamente en la decisión. Solo en una fase posterior, cuando el análisis del proyecto está avanzado y se acerca la fase de obtención de financiación, el círculo de producción presenta el proyecto al consejo de administración, que delibera para emitir un dictamen o recomendaciones. Por lo tanto, los consejeros no tienen la capacidad de pronunciarse colectivamente sobre la elección de los terrenos. Esta decisión recae exclusivamente en los socios asalariados del círculo de producción. Y aunque, en teoría, el consejo de administración podría oponerse a la elección del terreno al final del proceso, en la práctica nunca lo hace, pues el proyecto se encuentra en una fase tan avanzada que la mayoría de las posibles objeciones ya han sido consideradas por el círculo de producción, y este ha mantenido informado al consejo de administración sobre los avances de sus trabajos.

La deliberación colectiva multisocietaria no interviene en la elección de los terrenos principalmente porque, como admiten los propios asalariados del círculo de producción, los terrenos son «difíciles de encontrar»14 y, una vez seleccionados, nada garantiza que se autorice la ejecución del proyecto, ya que los obstáculos son inmensos. Hay que convencer a la administración competente o a los propietarios privados del terreno, realizar los estudios previos a la solicitud del permiso de construcción y, además, persuadir a los habitantes de que el proyecto no tendrá un impacto negativo en el paisaje, en la salud o en la biodiversidad local. Esta serie de obstáculos explica que los proyectos tarden entre tres y cinco años en ejecutarse. Durante este periodo, las consecuencias a priori negativas para la sostenibilidad ecológica derivadas de la elección del terreno se pueden mitigar mediante un proceso de deliberación colectiva.

En primer lugar, se decide la adopción de diversas medidas y argumentos para compensar los efectos de insostenibilidad ecológica asociados a la elección de una zona natural. Una vez más, se trata de una deliberación colectiva que compete al círculo de producción. Un ejemplo es el proyecto de municipio de Pondrolles, uno de los «grandes proyectos» en los que invirtió Enercoop Région a principios de la década de 2020, que fue objeto de una fuerte oposición cuando varios grupos de vecinos presentaron un recurso conjunto contra la licencia de obras. Ante esta situación, los trabajadores del círculo de producción decidieron iniciar un proceso de concertación con expertos, autoridades y residentes. Los estudios realizados por los servicios estatales (peritaje público, asesoría técnica independiente) permitieron modificar el proyecto inicial, sobre todo en los aspectos paisajísticos. Basándose en estos estudios, los trabajadores defendieron el proyecto ante las autoridades locales y en una reunión pública celebrada in situ, a la que asistieron los opositores al proyecto. La argumentación se centró en el análisis del grado de insostenibilidad ecológica del proyecto, atendiendo a su impacto en la biodiversidad. Para Mathieu, responsable del círculo de producción, «[los socios asalariados de Enercoop están] seguros de su decisión»15 porque, aunque la parcela es natural (no alterada por la actividad humana), la biodiversidad en ella es escasa. A su juicio, el suelo es «pobre y en él solo crece el pino silvestre».16 Su colega Julie explica que esta especie «coloniza cualquier espacio libre», desplazando a «las especies endémicas como el alerce o el haya», hasta el punto de que el 80 por ciento del municipio está cubierto de pinos silvestres. Por lo tanto, la instalación de la planta fotovoltaica tiene un impacto en la vegetación local, ya que se pretende talar un bosque de pinos, pero este impacto no se considera significativo desde el punto de vista de la biodiversidad, porque el bosque en cuestión no presenta una gran diversidad vegetal. Otro de sus argumentos es que el proyecto incluye medidas «compensatorias», por las que los constructores se comprometen a plantar especies endémicas en otras parcelas con el fin de «reparar» los bosques «en extinción».17 Mathieu confía en que, «incluso considerando la tala del bosque, el balance de carbono es positivo». Una vez que los asalariados del círculo de producción consideran que han mitigado las consecuencias negativas de la elección de la parcela con medidas compensatorias, solo les queda esperar a que se resuelvan los recursos interpuestos por los detractores del proyecto. Mathieu explica al consejo de administración que los argumentos de los oponentes «no se sostienen» y que los miembros del equipo han decidido esperar a que la justicia les dé la razón.

Los asalariados son conscientes del impacto ambiental directo de la instalación fotovoltaica, pero lo aceptan al proponer medidas que, a su modo de ver, compensarán con creces los efectos negativos. No obstante, ¿cuál es el impacto indirecto que su producción puede tener en el medio ambiente? En este punto interviene el segundo tipo de deliberación colectiva para atenuar los efectos de insostenibilidad ecológica inherentes a este tipo de trabajo. Una vez más, se trata de una deliberación del círculo de producción, en este caso relacionada con la huella de carbono de la cadena de suministro de la SCIC. Los asalariados consideran que la división del trabajo, en la práctica, deja fuera de su alcance el proceso de producción de los paneles fotovoltaicos. Son otras empresas las que se encargan de ensamblar los paneles, con materiales extraídos y procesados por otros actores. Además, aunque la comercialización tenga lugar en Francia, la producción puede requerir el transporte internacional de componentes. La huella de carbono de estas operaciones no es fácil de evaluar. Sin embargo, los empleados no son ajenos a la cuestión. Julie explica que la decisión sobre la procedencia de los paneles se tomó en una reunión del círculo:

Se da prioridad a los paneles fabricados en Francia con el fin de reducir la huella de carbono de la producción, evitando así su transporte desde China, aunque ello encarezca el costo del proyecto. La decisión de priorizar la sostenibilidad ambiental frente al precio de compra es coherente con los valores y objetivos de la SCIC, pero esta coherencia tiene sus límites: por debajo de cierto umbral de rentabilidad, podría peligrar la supervivencia de la empresa si apostara por comprar paneles fabricados en Francia. En definitiva, la decisión colectiva del círculo permite contemplar la opción de adquirir paneles chinos. El objetivo de un trabajo sostenible exige tener en cuenta las dificultades económicas de las SCIC, que deben conciliar su compromiso activista con la viabilidad económica del producto (Smith, Gonin y Besharov 2013; Demazière, Horn y Zune 2013; Deville y Mourey 2018; Wagner 2022) y, en ocasiones, adoptar decisiones que entren en conflicto con sus valores ecológicos.

El ejemplo anterior parece indicar que, cuando se plantea la necesidad de conciliar los valores u objetivos ecológicos de los socios con la viabilidad económica de la empresa, la responsabilidad de decidir recae exclusivamente en los miembros de los círculos de asalariados. No obstante, en ciertas situaciones, es el conjunto de los socios de la SCIC quien asume la responsabilidad de tomar una decisión colectiva.

Este fue el caso a principios de 2022, cuando se planteó la posibilidad de recurrir al acceso regulado a la electricidad nuclear histórica (ARENH). Este régimen obliga al operador histórico de la energía en Francia, Électricité de France (EDF), a vender a otros proveedores un volumen determinado de su producción (mayoritariamente de origen nuclear) a un precio fijo, establecido en 42 euros por megavatio/hora (MWh). Desde sus comienzos, la red Enercoop se había negado a utilizar el ARENH, un sistema que le habría permitido reducir sus tarifas, pero también le habría impedido mantener la coherencia con sus valores y su posición en el mercado como único proveedor de energía íntegramente renovable. Al vender el MWh a un precio de entre 50 y 60 euros, Enercoop podía competir sin necesidad de recurrir a la energía nuclear. Sin embargo, el incremento de los precios de mercado a finales de 2021 elevó la tarifa a 300 euros el MWh, lo que planteó la necesidad de reconsiderar la decisión. Recurrir al ARENH permitía reducir las tarifas, pero podía percibirse como una traición a los principios del proyecto. Por ello, era importante contextualizar la situación y explicar las razones de este cambio a los socios, para evitar un rechazo generalizado. En realidad, Enercoop llevaba mucho tiempo comprando energía a otros productores, una energía no necesariamente verde que no se destinaba al consumo directo, sino a crear «coberturas de mercado» para estabilizar el costo del suministro en periodos de tres años, a modo de seguro frente a las fluctuaciones de precios. En ese contexto inflacionario, el recurso al ARENH podía presentarse como una medida puntual y coherente con la política de coberturas de mercado: al comprar energía a EDF a bajo costo, Enercoop podía afrontar el impacto de la crisis energética. El reto, como lo resumió Damien, el presidente (no asalariado) de Enercoop Région, era de gran envergadura: «Sin ARENH, habría que aumentar mucho los precios y perder toda capacidad de inversión. Con ARENH, las tarifas podrían estabilizarse y se mantendría cierta capacidad de inversión».18

Para llegar a una decisión colectiva al respecto, se puso en marcha un amplio proceso de consulta en toda la red. Antes de que el consejo de administración de Enercoop Nationale, que tenía la última palabra, se pronunciara sobre el recurso al ARENH, cada consejo de administración regional debía comunicarle su propia decisión. Sin embargo, el consejo de administración de Enercoop Région consideraba imprescindible consultar a todos los socios de la SCIC. Por ello, se creó un grupo de trabajo, dinamizado por Victor, el responsable del círculo de vida cooperativa. Dieciséis socios voluntarios se reunieron en dos ocasiones por videoconferencia. Cuatro miembros del consejo de administración, entre ellos un asalariado, les explicaron los retos a los que se enfrentaban. Tras las reuniones, los miembros del grupo de trabajo elaboraron un informe detallado, en el que se inclinaron por utilizar el ARENH, pero con ciertas condiciones. Entre ellas figuraba la necesidad de elaborar un alegato a favor de la transición energética y de que Enercoop se esforzara por aumentar su independencia del mercado. A partir de este informe, el consejo de administración procedió a una deliberación colectiva que culminó con la aprobación de las propuestas del grupo de trabajo y, por lo tanto, con la decisión de utilizar el ARENH, que quedaba sujeta a algunas condiciones adicionales. Esta decisión se trasladó al consejo de administración de Enercoop Nationale, que decidió acogerse al ARENH unas semanas más tarde.

Este ejemplo demuestra que, aunque todos los socios —tanto los consejeros como los socios no administradores— pueden participar en las decisiones colectivas de la SCIC, no es evidente que su contribución tenga un impacto real en la sostenibilidad ecológica del trabajo dentro de la empresa. En efecto, cualquiera que fuera la decisión tomada con respecto al recurso al ARENH, no habría afectado al grado de sostenibilidad ecológica de la SCIC, ya que la práctica de las «coberturas de mercado» era anterior a la crisis del mercado energético. En resumen, no se trataba de tomar una decisión que afectara al grado de sostenibilidad ecológica de las prácticas empresariales. La participación del mayor número posible de socios en la decisión respondía más bien a una estrategia de la red para mejorar su imagen pública. Esto explica la intensa comunicación sobre el tema en toda la red y el tiempo considerable que dedicaron los socios asalariados y administradores de la SCIC a explicar la complejidad del mecanismo de coberturas de mercado a los socios del grupo de trabajo, a los participantes en la asamblea general y a los usuarios de la red social de los socios de Enercoop. Al recabar la opinión de todas las SCIC regionales y basarse en la explicación que estas dieron a todos los socios de la red sobre los problemas que planteaba la utilización de la ARENH, el consejo de administración de Enercoop Nationale legitimaba una decisión que tenía previsto adoptar en cualquier caso.

La deliberación colectiva sirve para que los socios de la SCIC logren, si no una completa sostenibilidad ecológica en su trabajo, al menos cierta forma de compensación o mitigación de los efectos insostenibles asociados a su actividad. Sin embargo, la dimensión multisocietaria de la cooperativa no se aprovecha plenamente. Más allá de la posibilidad de emitir opiniones o recomendaciones (sobre el emplazamiento de las plantas o la utilización del ARENH), el círculo de administradores no parece tener la capacidad, reservada a los círculos de asalariados, de decidir colectivamente los umbrales de sostenibilidad de la empresa, es decir, los límites que permiten conciliar la viabilidad económica con el cumplimiento gradual de los objetivos ecológicos.